现如今,“HRBP”这个身份已不像当时三支柱理念刚出来时那么新鲜了。不过,近期陆续有圈内消息爆出,一些企业愿意花重金(超出市场价好几倍)邀请资深HRBP加入,可见企业在推动转型变革中对业务伙伴的巨大仰赖。
实力羡慕的同时,很多HRBP对其角色的各种“翻译”,仍然心存问号,“业务部门保姆、救火员、裁员小能手……”
如何能成为一个称职且优秀的HRBP呢?

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从“人”的层面:上达高层领导,到中基层业务主管,下到广大的普通员工,HRBP每天面对着方方面面的诉求和压力,可以说是“上挤下压,左搓右揉”。
从“事”的层面:大到公司人力资源战略,再到各个HR专业模块的协调管理工作,小到解答每一位员工的疑问,更有一些非严格界定为HR领域的偏科工作,都会落到HRBP的头上。
HRBP是对业务支持最有价值的角色,然而当前的有效性远低于企业预期,从 HR的时间分配上,可见端倪。
事务性工作占据了HR伙伴过多的时间与精力,而战略伙伴的时间投入远远不够。
数据来源:《2019-2020中国人力资源转型趋势展望》
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“业务伙伴”是否真的与业务同频?
是否为公司/业务的发展创造了价值?
立场站何方:公司、老板、管理者、员工?
敢不敢为了公司的未来,坚定地影响业务?
未来,HRBP的哪些工作会被替代和迭代?
HRBP的本质,不是一个岗位或者是角色,而是一种思维方式。
为什么?因为“角色”是一把双刃剑。它一面带来了规则和效率,另一面也会带来边界和束缚。
从事HRBP,日常思维不太必要是“我如何做好这份工作……这样可以得到老板的肯定”,如果是这样的思考,BP工作必定很难推进。
因此,HRBP需要跳出角色陷阱,因为只有去角色化,才能够让真正的自己、真正的需求、真正的用户,来到舞台的中央!
HRBP,才会真正发挥价值!
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从“点”的层面【自我赋能】
从“线”的层面【赋能管理】
从“面”的层面【赋能组织】