本篇内容整理自：2020年3月11日才程X智享会空中教室直播分享《从“管理”到“赋能”——HR必备的技能》，主讲人：房爱丽Linda（NCDA国际职业生涯咨询师认证讲师CDI；Career Partners & Career100联合创始人）。
这可能是我第20个工作的年头，除了HR背景以外，我大概是HR圈子里工作年限久的，非科班出身的少数人。在我当年读大学的时候，还没有人力资源专业，工科背景做起了销售，后来又做销售培训，到负责企业大学，再到一系列的维度……所以我算是非科班HR典型的曲线救国，从一个其他的领域逐渐进入到人力资源，再到人才发展的领域。
这几年逐渐看到HR的角色在做翻转，从5年前的from outside in，HR的角色要从里向外走、从外向里走等等。到现在的，很多不同的角色呈现，例如：赋能HR、咨询HR、顾问HR、教练HR等等这些不同的标签，逐渐地更具象、更具体，让我们HR伙伴的形象更加丰满和更加有力量！
HR往常更多做的是管理工作，无论是管理人力资源成本，管理效率，还是管理一些合规或者人员的生命周期等等之类的。现在，不谈“赋能”的组织是比较少的，大部分的组织都会提到“赋能”。
另外一个角度是，从支持到推动。我从HR转型出来创业5年多，尤其是去年，我的一些客户就在公司变革或者转型的模式下，对HR带来很多新的挑战。尤其HR里面比较重要职位的一些伙伴，都面临着这样的挑战——
原来HR在后面是“拖一把”。现在不是，你需要到前面去拉动，去拖着业务，能够跟上节奏，跟上公司的大方向。原来起到的是粘合、联动的效果，现在更多需要起到的是领头羊，去号召、去鼓励的角色，很多HR伙伴道理认同，具体“怎么做到”上面都有蛮多的一些尝试，甚至是困惑。
今天，就让我们来看看，在面对这些转型和变化的时候，HR伙伴到底可以去提升，去丰富的地方，还有哪些可能性？
第1个角度，“招人难”。
我自己做项目的时候，跟很多的 middle level，或者是senior level在探讨的时候，他现在对人的方面最难的是什么呢？很多人提到的都是“招人很难”，“人才招聘荒”。最近在跟一个德企做相应的发展项目，他们已经经历了接近一年的招聘，非常困难，某几个关键岗位，不得不开始思考，自己内部到底要为人才的供给和培养，在内功方面，比以往要投入更多的笔墨。
第2个角度，数据洞察。
过往我们做大量的什么呢？招聘分析和离职分析。去年我们其中有一位客户，有句话对我有很大的触动。公司从原来分析“为什么走”到现在分析的是“为什么留”？这里就有非常大的不一样，背后的假设变了。当分析为什么走的时候，他的假设是员工会留下来，走的是少数。当分析为什么留的时候，它的假设是，我可能要多花些心思，人才为什么留在我们组织里？
第3个角度，敏捷。
这个词非常时髦，关于打造敏捷团队。在这份报告里面，当中抽取出了什么样子叫敏捷？如何来衡量敏捷？这个词叫“灵活性”，需要把灵活性对应到个人和团体里面去解读。例如说，人有没有灵活性，公司里员工的个体有没有灵活性？举一个例子，我曾经工作过的一家公司，这个公司的企业文化什么都很好，一个非常有趣的点，就是人都不愿意离开自己的领域，都觉得说在我现在这个地方做得挺好的，所以不愿意动。它有一个好处，离职率只有1.5，但市场上面这个行业的离职率是10，所以大家马上心里面就会有一个判断，1.5是好还是不好。
包括去年有一些非常有勇气的公司，启动了“抢椅子计划”，俗称“全体起立”——就是所有人的位置全部清零，重新内部应聘。非常有意思，透析了很多组织在这种变化当中，真的希望提升和打造这种敏捷性。
在这样的转型和落地当中，什么是最大的阻碍？系统或者技能都不是最重要的，人是最重要的。但是人里面还有一些区别性，哪些人群会成为转型当中最大的助力或者是阻力的来源：一线管理者。
2.既是助力，也是阻力。如果在变革过程当中，他们成为了阻力，比如说变革了以后，位置没有了，TA跟员工就平起平坐了，极度缺乏安全感的时候，一线管理人员直接就很可能成为阻力。
3.赋能一线管理者，从而赋能员工。我们很多HR伙伴都有这种感触，离职面谈要带上HR，发展面谈，或者是一些比较有难度的绩效面谈，最好也都能把HR带上。所以一线管理人员的赋能，成为现在很多组织里面很大的一个梗。这个梗就是，当他们不能够赋能员工的时候，隔层赋能就变成是补救式的。但是，它的效率很低，因为这种赋能是来自于每一天的。
对于HR伙伴来说，当我们去拟定，去思考我们接下来的工作重点，自己怎么样更快地转型，去应对组织的变化，增加专业性的时候，这些点都成为我们必须要思考的角度。
当我们思考去推动变化和转化的时候，真真正正遇到的这些员工，他们处在什么样的一个阶段？什么样的思维阶段，能力阶段，需求阶段。我们很多时候都会听到说“我们要看员工的需求”，看员工需求，大部分时候听到的都是“愿望”而已，在职业发展上面，我们需要看一看自己在组织里面遇到的是什么样的阶段？
第一个阶段：是为了生活工作。拿我自己来举例，是在我23岁的时候，我的第一份工作是销售，做销售的时候就要有很多应酬，作为一个23岁的女生，那时候心里是万马奔腾的，就是特别不舒服。当时内心是非常煎熬的，唯一开心的，就是看到工资单的时候。
第二个阶段：开始追求生涯的丰富性。记得那时我开始会和老板提要求了，以前老板说什么是什么，我按你的要求做。后来渐渐开始追求生涯的成功。比如说，我做了哪些项目，我有什么样的角色，拓展了我的丰富性，我的阅历等等。然后有一天，我发现自己在领英的简历被搜索的次数超过了99%的人，开心得不得了，比老板加薪还高兴，就觉得你看我还是有选择了。
第三个阶段：叫生命设计。开始追求意义感，开始思考，我做这个事情，我到底图什么？我到底追寻的是什么？
当我们的HR伙伴看得懂个体职业发展阶段的时候，我们就更容易去理解和去引导。换句话说，当我们清晰地知道，面对的员工和团队，他们就是有差异的，他们处在不同的思考维度，HR伙伴光知道还不足够，我们应该能够去做一些引导，能够帮助一些人，在某一些阶段往前走一步，这个是HR伙伴很重要的，我们在赋能或推动的角度，能够去起到的作用。
赋能员工，赋能我们的业务管理者，又要团队也要敏捷，组织也要敏捷，我要去吸引人才，然后增加内部的人员供给，让他们能动起来，让他们能主动去学习、做尝试、突破，这些事情都是重要的。在生涯咨询的视角里面，职业发展的谈话每天都在发生。不是我跟员工现在要谈一下他的职业发展了，我们才谈职业发展，几乎每一个对工作的评估和对自己的不满，都是生涯发展谈话很重要的一个线索或者是开端。
