从“管理”到“赋能”,混沌时代HR的必备技能

2020-03-15 20:00

 
本篇内容整理自:2020年3月11日才程X智享会空中教室直播分享《从“管理”到“赋能”——HR必备的技能》,主讲人:房爱丽Linda(NCDA国际职业生涯咨询师认证讲师CDI;Career Partners & Career100联合创始人)。
 
这可能是我第20个工作的年头,除了HR背景以外,我大概是HR圈子里工作年限久的,非科班出身的少数人。在我当年读大学的时候,还没有人力资源专业,工科背景做起了销售,后来又做销售培训,到负责企业大学,再到一系列的维度……所以我算是非科班HR典型的曲线救国,从一个其他的领域逐渐进入到人力资源,再到人才发展的领域。
 
这几年逐渐看到HR的角色在做翻转,从5年前的from outside in,HR的角色要从里向外走、从外向里走等等。到现在的,很多不同的角色呈现,例如:赋能HR、咨询HR、顾问HR、教练HR等等这些不同的标签,逐渐地更具象、更具体,让我们HR伙伴的形象更加丰满和更加有力量!
 
 

从管理到赋能,从支持到推动

 
 
HR往常更多做的是管理工作,无论是管理人力资源成本,管理效率,还是管理一些合规或者人员的生命周期等等之类的。现在,不谈“赋能”的组织是比较少的,大部分的组织都会提到“赋能”。
 
另外一个角度是,从支持到推动。我从HR转型出来创业5年多,尤其是去年,我的一些客户就在公司变革或者转型的模式下,对HR带来很多新的挑战。尤其HR里面比较重要职位的一些伙伴,都面临着这样的挑战——
 
原来HR在后面是“拖一把”。现在不是,你需要到前面去拉动,去拖着业务,能够跟上节奏,跟上公司的大方向。原来起到的是粘合、联动的效果,现在更多需要起到的是领头羊,去号召、去鼓励的角色,很多HR伙伴道理认同,具体“怎么做到”上面都有蛮多的一些尝试,甚至是困惑。
 
 
今天,就让我们来看看,在面对这些转型和变化的时候,HR伙伴到底可以去提升,去丰富的地方,还有哪些可能性?
 
 

混沌时代,HR未来工作的趋势

 
 
 
第1个角度,“招人难”。

我自己做项目的时候,跟很多的 middle level,或者是senior level在探讨的时候,他现在对人的方面最难的是什么呢?很多人提到的都是“招人很难”,“人才招聘荒”。最近在跟一个德企做相应的发展项目,他们已经经历了接近一年的招聘,非常困难,某几个关键岗位,不得不开始思考,
自己内部到底要为人才的供给和培养,在内功方面,比以往要投入更多的笔墨。
 
第2个角度,数据洞察。

过往我们做大量的什么呢?招聘分析和离职分析。去年我们其中有一位客户,有句话对我有很大的触动。
公司从原来分析“为什么走”到现在分析的是“为什么留”?这里就有非常大的不一样,背后的假设变了。当分析为什么走的时候,他的假设是员工会留下来,走的是少数。当分析为什么留的时候,它的假设是,我可能要多花些心思,人才为什么留在我们组织里?
 
第3个角度,敏捷。

这个词非常时髦,关于打造敏捷团队。在这份报告里面,当中抽取出了
什么样子叫敏捷?如何来衡量敏捷?这个词叫“灵活性”,需要把灵活性对应到个人和团体里面去解读。例如说,人有没有灵活性,公司里员工的个体有没有灵活性?举一个例子,我曾经工作过的一家公司,这个公司的企业文化什么都很好,一个非常有趣的点,就是人都不愿意离开自己的领域,都觉得说在我现在这个地方做得挺好的,所以不愿意动。它有一个好处,离职率只有1.5,但市场上面这个行业的离职率是10,所以大家马上心里面就会有一个判断,1.5是好还是不好。
 
包括去年有一些非常有勇气的公司,启动了“抢椅子计划”,俗称“全体起立”——就是所有人的位置全部清零,重新内部应聘。非常有意思,透析了很多组织在这种变化当中,真的希望提升和打造这种敏捷性。
 
 

一线管理者在转型中的重要作用

 
 
在这样的转型和落地当中,什么是最大的阻碍?系统或者技能都不是最重要的,人是最重要的。但是人里面还有一些区别性,哪些人群会成为转型当中最大的助力或者是阻力的来源:一线管理者。
 
我给一线管理者几个描述:
 
1. 组织里的中转站。
 
2.既是助力,也是阻力。如果在变革过程当中,他们成为了阻力,比如说变革了以后,位置没有了,TA跟员工就平起平坐了,极度缺乏安全感的时候,一线管理人员直接就很可能成为阻力。
 
3.赋能一线管理者,从而赋能员工。我们很多HR伙伴都有这种感触,离职面谈要带上HR,发展面谈,或者是一些比较有难度的绩效面谈,最好也都能把HR带上。所以一线管理人员的赋能,成为现在很多组织里面很大的一个梗。这个梗就是,当他们不能够赋能员工的时候,隔层赋能就变成是补救式的。但是,它的效率很低,因为这种赋能是来自于每一天的。
 
 
对于HR伙伴来说,当我们去拟定,去思考我们接下来的工作重点,自己怎么样更快地转型,去应对组织的变化,增加专业性的时候,这些点都成为我们必须要思考的角度。
 
 

赋能的前提,懂得职业生涯的3个阶段

 
 
当我们思考去推动变化和转化的时候,真真正正遇到的这些员工,他们处在什么样的一个阶段?什么样的思维阶段,能力阶段,需求阶段。我们很多时候都会听到说“我们要看员工的需求”,看员工需求,大部分时候听到的都是“愿望”而已,在职业发展上面,我们需要看一看自己在组织里面遇到的是什么样的阶段?
 
我们的职业生涯会经历三个阶段——
 
 
第一个阶段:是为了生活工作。拿我自己来举例,是在我23岁的时候,我的第一份工作是销售,做销售的时候就要有很多应酬,作为一个23岁的女生,那时候心里是万马奔腾的,就是特别不舒服。当时内心是非常煎熬的,唯一开心的,就是看到工资单的时候。
 
第二个阶段:开始追求生涯的丰富性。记得那时我开始会和老板提要求了,以前老板说什么是什么,我按你的要求做。后来渐渐开始追求生涯的成功。比如说,我做了哪些项目,我有什么样的角色,拓展了我的丰富性,我的阅历等等。然后有一天,我发现自己在领英的简历被搜索的次数超过了99%的人,开心得不得了,比老板加薪还高兴,就觉得你看我还是有选择了。
 
第三个阶段:叫生命设计。开始追求意义感,开始思考,我做这个事情,我到底图什么?我到底追寻的是什么?
 
 
当我们的HR伙伴看得懂个体职业发展阶段的时候,我们就更容易去理解和去引导。换句话说,当我们清晰地知道,面对的员工和团队,他们就是有差异的,他们处在不同的思考维度,HR伙伴光知道还不足够,我们应该能够去做一些引导,能够帮助一些人,在某一些阶段往前走一步,这个是HR伙伴很重要的,我们在赋能或推动的角度,能够去起到的作用。
 
赋能员工,赋能我们的业务管理者,又要团队也要敏捷,组织也要敏捷,我要去吸引人才,然后增加内部的人员供给,让他们能动起来,让他们能主动去学习、做尝试、突破,这些事情都是重要的。在生涯咨询的视角里面,职业发展的谈话每天都在发生。不是我跟员工现在要谈一下他的职业发展了,我们才谈职业发展,几乎每一个对工作的评估和对自己的不满,都是生涯发展谈话很重要的一个线索或者是开端。
 
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